Quelques illustrations
Cette assistante de direction se sent à l’étroit dans son poste, mais bien dans sa structure. Elle voudrait contribuer davantage au projet d’ensemble. Lors de cet accompagnement au format court, nous l’avons soutenue dans l’analyse de sa fiche de poste en distinguant le travail prescrit et le travail réel, puis travaillé avec elle à l’identification des compétences collectives nécessaires au développement du projet de la structure. À partir de ces éléments, elle a pu proposer une fiche de poste ajustée lors d’un rendez-vous bien préparé avec sa direction et faire entendre ses propositions et sa motivation.
Ce salarié expérimenté souhaite revoir la manière dont il exerce son métier, ses choix, son organisation, sa posture. Dans cet accompagnement régulier d’une demi-journée par mois, il a d’abord identifié les activités souhaitées et les compétences nécessaires. Puis, nous avons étudié différents scénarii d’organisation juridique et leurs impacts (financiers, fiscaux, sociaux, matériels et symboliques) pour qu’il puisse faire des choix, avant de nous centrer sur le développement d’outils de gestion adaptés à sa future activité. La création d’un poste pérenne a été soigneusement étudiée avant d’être mise en œuvre. L’accompagnement a permis d’explorer particulièrement la relation à l’argent et à la prise de risques, notamment à travers les héritages familiaux sur ces questions.
Cette salariée, qui souhaite parfaire ses compétences dans son poste actuel, nous contacte sur les conseils de sa directrice avec qui elles ont pointé un certain nombre de difficultés lors d’un entretien annuel. La directrice nous contacte également pour préciser les besoins qu’elle a identifiés pour la salariée. Après avoir vérifié que la salariée est volontaire pour engager cette démarche, nous proposons d’élaborer un parcours d’accompagnement pour la salariée qui inclut la directrice à différentes étapes. Les premiers rendez-vous ont permis à chacune de formuler et s’adresser leurs attentes, y compris celles qui n’étaient pas communes et de s’entendre sur un ensemble d’objectifs communs, nommés et partagés pour cet accompagnement. L’accompagnement s’est ensuite poursuivi avec la salariée, sous la forme d’un rendez-vous par mois pour travailler sur l’organisation du travail, la gestion des priorités et la création d’outils adaptés. Le dispositif a aussi permis de créer un espace de dialogue sur le travail entre la salariée et la directrice.
Cette professionnelle invente et met en scène des projets à l’échelle de micro-territoires et crée une structure pour pouvoir les porter. Elle veut être accompagnée pour mieux définir et anticiper les différentes étapes de développement de son projet, mesurer les implications et faire des choix. Nous avons proposé un cadre de travail pour soutenir une définition plus précise du projet et de ses différentes facettes, ainsi que la formulation de ses objectifs. Puis nous avons travaillé au phasage de son projet dans le temps, avant de recenser les différents besoins en matériel, moyens financiers, compétences, puis d’élaborer une stratégie spécifique avec tous les partenaires du territoire et un plan d’actions pour mettre en œuvre l’ensemble. Le travail a notamment permis de définir le modèle économique spécifique de production de ces projets en prise avec un territoire.
Ce salarié a été licencié récemment. Il souhaite enclencher une dynamique pour développer des activités qu’il menait jusqu’alors ponctuellement. Il désire être accompagné pour identifier, valoriser, organiser et communiquer ses activités. Nous avons proposé un cadre pour qu’il puisse préciser les différentes activités souhaitées à partir de ses compétences et de ses réseaux. Une attention particulière a été portée à la viabilité économique de l’activité (analyse du temps passé pour chaque mission, établissement des tarifs, argumentaires, négociation), aux différents scénarii d’organisation juridique (autoentrepreneur, travailleur indépendant, portage, Coopérative d’Activités et d’Emplois …) ainsi qu’à la constitution d’une mallette de suivi de son activité.
Il s’agit pour cette directrice de service à la fois de développer ses outils de pilotage de l’activité et d’encadrement de l’équipe technique. Après avoir fait le point sur les différentes activités à mettre en œuvre par l’équipe technique et sur son propre positionnement de directrice au regard de son parcours et de ses compétences, nous avons soutenu une réflexion sur la répartition des rôles et des responsabilités au sein de l’équipe. Ce travail a permis l’élaboration d’un nouvel organigramme du service puis la création d’outils sur les points suivants : planification, organisation de réunions, budget. Un temps a également été consacré à l’analyse de situations précises d’encadrement.
Ce directeur est confronté à une future baisse des subventions locales qui remet en cause la mise en œuvre de son projet d’établissement. Il veut être accompagné pour redéfinir le projet de la structure dans ce contexte. La première étape de travail est consacrée à dresser un bilan d’activités tant quantitatif que qualitatif des dernières saisons afin d’obtenir une évaluation du projet et formuler un certain nombre de constats. Une deuxième étape de travail favorise la formulation de plusieurs scénarii de redéfinition du projet avec, pour chacun, une projection financière. La dernière partie du travail s’est centrée sur la préparation de réunions réunissant l’ensemble des partenaires de la structure dont le but était de transmettre les résultats de l’évaluation, les constats, les enjeux et les hypothèses de travail, et de contribuer à la redéfinition des orientations de programmation.
Une personne a identifié un appel à candidature pour la direction d’un lieu et nous contacte pour être accompagnée à préparer cette candidature.
Nous avons exploré ensemble le parcours professionnel et personnel et le projet artistique imaginé pour le lieu, afin de choisir certains éléments clés à mettre en valeur dans le CV et la lettre de motivation qui constituaient la première étape de sélection. Ce travail a été approfondi par la suite, pour développer, formuler et argumenter le projet d’activités, souligner les liens avec la trajectoire, affirmer les convictions, étudier la faisabilité et soutenir le travail de contextualisation. Au fil de cet accompagnement, cette personne a rédigé son projet. Enfin, une séance de travail a permis de préparer l’argumentaire oral du projet et l’exercice formel de l’entretien avec le jury.
Une directrice rencontre un conflit systématique avec le président du Conseil d’Administration. Malgré son travail sur un certain nombre d’outils, les difficultés demeurent. Elle souhaite donc interroger et élucider ce qui est sous-jacent. En s’appuyant sur une analyse de situations précises, nous avons identifié les logiques à l’œuvre sur les questions de place, puis avons travaillé aux conditions d’une parole plus affirmée permettant de sortir de ces scénariis récurrents et de formuler des besoins concrets pour la mise en place d’une meilleure relation de travail entre la direction et la présidence (structuration des rendez-vous, ryhtme, etc.).
