Quelques illustrations
Deux codirectrices s’interrogent sur le développement de leur compagnie ainsi que sur leur place au sein de celle-ci.
Le travail que nous avons proposé s’est articulé sur deux journées consécutives avec les codirectrices. La première journée fut consacrée à ce que chacune retrace son histoire professionnelle jusqu’à la création de la compagnie. La deuxième journée a été centrée sur le « récit de vie » de la compagnie, reconstitué à deux, afin de retraverser l’histoire commune, de mettre des mots sur des non-dits, de produire du socle support pour travailler la représentation de l’éventuel projet à venir.
L’arrivée récente d’un directeur porteur de nouvelles façons de travailler déstabilise une grande partie de l’équipe.
Nous avons accompagné la direction, la direction élargie et les responsables de service dans la mise en place de grands chantiers transversaux tels que la transmission du projet à l’équipe, l’organisation du travail adaptée, la mise en place d’un nouveau protocole de réunion. Nous avons facilité l’identification et la planification des chantiers, ainsi que l’attribution des rôles de pilote. Nous avons ensuite formé les pilotes à la conduite de chantiers pour développer la dimension collective du travail.
L’équipe de la structure renvoie régulièrement à la direction le manque de clarté du projet artistique ; la direction entend cette demande et nous contacte pour travailler cette question.
L’accompagnement a permis à la direction de préciser et d’affirmer sa définition du projet artistique en relation avec un contexte local et national, et en fonction de son parcours et de ses valeurs. Par ailleurs, il a permis de concevoir un dispositif de transmission et d’enrichissement du projet auprès des cadres intermédiaires et de l’ensemble de l’équipe. Ce dispositif a été mené par la direction auprès de son équipe.
Les cadres de direction formulent une demande d’accompagnement pour cette prise de fonctions.
L’intervention s’est déroulée sur deux axes. Le premier axe a consisté à accompagner individuellement les cadres responsables de pôle dans leur prise de poste, notamment sur les questions de positionnement, de gestion et d’animation d’équipe, d’outillage de pilotage. Le deuxième axe a permis la construction collective, au sein de cette direction élargie, du protocole de conduite des entretiens annuels d’évaluation. La question du pilotage de projets et de chantiers transversaux a également été travaillée.
Des dysfonctionnements dans le travail quotidien et des incompréhensions entre les membres de l’équipe créent un contexte anxiogène de collaboration au sein de cette compagnie. La direction souhaite être accompagnée pour mieux comprendre et dépasser cette situation.
Nous avons travaillé sur le projet et les besoins en compétences collectives afin d’ajuster les fiches de poste en conséquence. L’accompagnement a également porté sur la confiance à construire dans le travail quotidien et sur le repérage des indicateurs prouvant sa consolidation. L’intervention a permis d’examiner les modalités de formulation de demandes aux salariés. Le rôle de la direction s’est trouvé consolidé, notamment dans sa responsabilité de fixation et de régulation du cadre de travail.
La perspective du Grand Paris ainsi que la construction d’un nouveau bâtiment annonce un développement du projet de la structure d’ici trois ans. L’équipe de direction souhaite être accompagnée pour anticiper les conséquences de ce développement pour l’ensemble de l’équipe.
Nous avons travaillé avec l’équipe de direction sur un état des lieux du projet aujourd’hui et sur sa projection, ainsi que sur les constats concernant le fonctionnement actuel de l’équipe. Puis nous avons conçu un dispositif adapté pour que direction et équipe partagent le projet et enrichissent les constats. Nous avons ensuite mis en place un processus de consultation de l’équipe avant la stabilisation d’une nouvelle organisation. Cette dernière a déterminé le profil d’un poste à recruter. Nous avons alors conduit le protocole de recrutement afin de veiller à la cohérence entre les choix énoncés et les profils des personnes reçues.
Au bout de nombreuses années de fonctionnement, les deux personnes qui dirigent la structure rencontrent des problèmes de gouvernance et s’interrogent sur leur devenir professionnel commun. Ils souhaitent être accompagnés pour dénouer cette situation.
Notre intervention a consisté à réaliser, avec l’équipe, un état des lieux depuis la création de la structure jusqu’à aujourd’hui, pour faire le point sur ce que représente pour chacun·e l’appartenance à cette structure. Il s’est aussi agi de sortir des non-dits et de poser les questions de chacun·e. Cette intervention s’est poursuivie par un accompagnement de la codirection autour de la poursuite du projet, prenant en compte les évolutions souhaitées.
Un directeur récemment nommé souhaite être accompagné pour mettre en place ce projet très différent du précédent, aussi bien dans ses projets artistiques que dans ses modalités de relations aux partenaires sur le territoire.
Nous avons proposé un cadre pour redessiner l’articulation entre projet et organisation du travail, notamment en termes de besoins en compétences. L’accompagnement a alterné des temps individuels avec la direction et collectifs avec toute l’équipe. Cela a permis de définir les compétences collectives nécessaires pour ce nouveau projet, favoriser une meilleure connaissance transversale du travail de chaque service, définir un vocabulaire commun, et imaginer une nouvelle organisation du travail mise en œuvre par la direction.
Une équipe de direction élargie constate des difficultés à travailler ensemble. Tout en étant confiant sur le travail produit (projet, structuration), les difficultés se concentrent sur la qualité des échanges et des dynamiques de travail au sein de l’équipe.
Nous avons organisé des séances de travail, à intervalle régulier pour explorer et préciser collectivement les protocoles de travail. Avec notre appui, l’équipe a choisi les ajustements à opérer, les dynamiques à conserver et les pratiques à faire disparaitre. L’accompagnement a permis de confronter les points de vue, d’accorder et de faire évoluer les modalités de travail ensemble.
Suite à un changement de direction, l’administratrice d’une structure nous contacte pour animer un séminaire sur le nouveau projet de la structure à destination d’une équipe d’une cinquantaine de personnes.
Nous avons mis en œuvre un accompagnement avant, pendant et après le séminaire d’équipe.
En amont, pour travailler avec l’équipe de direction, amenée à intervenir durant ce séminaire, sur les sujets suivants : le contenu du nouveau projet et les changements qui en découlent notamment en termes d’organisation du travail, l’état d’esprit souhaité pour la mise en œuvre.
Nous avons animé le séminaire d’équipe, sur deux jours, avec un temps de travail sur le « récit de vie » de la structure, afin de retracer collectivement l’histoire du lieu, un moment de partage du nouveau projet et un moment d’échanges sur le cadre de travail pour sa mise en œuvre.
Nous avons clôturé l’accompagnement avec l’équipe de direction par une séquence lui permettant des ajustements ainsi que, suite aux contributions recueillies lors du séminaire, de prendre des décisions et de préparer leur communication à l’ensemble des contributeurs.
