Quelques illustrations
Un directeur, arrivée depuis quelques mois à la direction d’une structure, s’aperçoit qu’il s’est coupé de son équipe par la mise en place rapide d’un projet radicalement différent. Isolé, il fait face à une certaine hostilité. Il souhaite recréer du lien afin de relancer une dynamique de travail positive. Durant un séminaire réunissant l’ensemble de l’équipe, il est proposé de revisiter l’histoire de la structure de sa création jusqu’à aujourd’hui, et de revenir sur les sujets de tensions. Cela permet à chacun·e de comprendre comment l’autre a vécu la situation, de mettre des mots sur des non-dits et de lever des malentendus. Suite aux différents sujets de tensions explorés, il est possible de « repasser contrat » entre le directeur et l’équipe par l’identification de nouvelles façons concrètes de travailler ensemble.
Un collectif d’artistes de trois personnes éprouve de plus en plus de tensions. Est-il possible de continuer à travailler ensemble ? Si oui, avec quel compromis acceptable ? Et si le conflit est irréductible, à quelles conditions se séparer ?
La médiation a permis aux protagonistes d’explorer leurs problèmes relationnels et de constater qu’ils n’étaient pas dépassables dans le cadre de leur activité. L’enjeu est alors de leur permettre de s’entendre sur les termes de leur séparation. Un processus lent et exigeant a permis de résoudre de nombreux points techniques, selon des termes acceptables pour chacun.
Deux équipes sont amenées à fusionner dans le cadre de la création d’un nouvel établissement culturel souhaité par une collectivité. Afin de préparer cette fusion dans les meilleures conditions, un travail de médiation préventive au long cours est mené dès le début du projet jusqu’à son aboutissement. Ces échanges collectifs réguliers avec l’ensemble des parties prenantes ont permis de déminer des sujets épineux ou clivants, de partager les cultures de chaque équipe, de créer du lien entre les personnes. Elles ont pu se projeter dans la nouvelle configuration, dépasser les a priori et les appartenances antérieures pour construire une nouvelle équipe, aussi unie que forte de ses différences. Le travail collectif est complété par des moments de médiations interindividuelles selon les besoins.
Deux collaborateurs d’un organisme public ne se supportent plus et sont dans l’incapacité de communiquer. A l’issue d’un processus de médiation composé d’entretiens de groupe et d’entretiens individuels, le constat des parties est sans appel : le différend est indépassable. L’un des deux collaborateurs quitte la structure. La médiation a permis à l’ensemble des participants d’appréhender la globalité systémique du conflit, au-delà des tensions interpersonnelles. Ce cheminement est bénéfique pour la personne sortante qui construit son choix plutôt que de le vivre comme un échec, et pour l’ensemble de l’équipe qui comprend mieux l’analyse systémique d’une situation conflictuelle.
Une directrice inscrit dans le contrat d’objectifs et de moyens de la structure un objectif visant à favoriser l’inclusion d’une plus grande diversité de profils au sein de l’équipe permanente. La présentation de cet objectif déclenche immédiatement de vives réactions entre les personnes, sans possibilité d’écoute réciproque. Un dispositif « Autour du feu 1 » est envisagé afin de permettre à chaque personne de développer son point de vue dans un cadre sécurisé. Ce dispositif propose également d’apporter quelques éclairages théoriques et pratiques sur les sujets à travailler. Il aboutit à une visualisation respectueuse des points d’accords et de désaccords, et à la formulation de propositions d’actions concrètes à mettre en œuvre.
